进军全球

年2月，京瓷公司首次派遣驻国外工作人员前往洛杉矶，准备开设办事处。同年8月，驻美人员办事处在洛杉矶丸红饭田内开张，并以此为据点，开始了波涛汹涌的海外攻势。

第二年的7月2日，京瓷在美国加利福尼亚州北部的萨尼贝尔市设立了当地企业京瓷国际，开始构建海外销售体系，将同日竣工的川内工厂生产的IC封装产品销往全世界。

之后，年，在盛大的大阪世博会举办之际，京瓷又收购了仙童半导体公司主动出售的圣地亚哥工厂[插图]，开始正式进军美国市场。

圣地亚哥工厂是仙童半导体公司投资约万美元、拥有最尖端设备的现代化工厂。然而，在半导体业不景气的情况下，为了实现经营的合理化，仙童半导体公司以向京瓷公司稳定地提供了IC封装订单为条件，提出出售圣地亚哥工厂。

起初，稻盛并无意收购，因为这个工厂每个月有高达10万～20万美元的赤字。但随着谈判的深入，收购价格不断下调。稻盛仔细想了想，由于贸易摩擦不断激化，美国将来可能会限制电子零部件的进口。为了防范这一风险，在当地有一个调配据点也很不错。

稻盛对自己的经营方式很有信心，认为绝对能扭亏为盈，于是决定收购。就这样，年3月，被收购后的圣地亚哥工厂重新“出发了”。

恰好在这一年，麦当劳在日本的第一家店在银座三越开业。

第二次世界大战后经过26年，日美两国的隔阂逐渐减少。但遗憾的是，稻盛却依然深切地体会到两国在经营风格上的差异。

那是稻盛去美国视察工作时发生的事。他总是像往常一样提醒员工：“那样做有些不太好，请你这样做。”

稻盛在日本国内也经常巡视现场，看到有东西掉到工厂的地上，就会命令工人立刻捡起来。他认为，如果掉的是材料的话，会造成浪费；如果是垃圾的话，又会有混入材料中的危险。而且，职场是一决胜负的地方，也是神圣的场所。稻盛是不允许有人把那儿弄脏的。

“粗枝大叶的人只能做出粗糙的东西。”这是稻盛的信念。

文件没有摆放整齐，他也会大发雷霆。

虽然稻盛一直都是这样做的，然而，这次却受到了工厂厂长的指责：“在现场直接指挥工作不是母公司社长应该做的。您只要指挥我们工厂的厂长及以下的管理干部去做就可以了。在美国如果像您这样，会被现场的人看不起的，他们甚至会失去在这家工厂工作的自豪感。”

工厂的厂长认为有色人种，并且还是来自战败国的日本人，本来就会被美国人看不起。身为企业老板的稻盛如果被人小看，连他这个工厂的厂长都会很难做，因此才对稻盛如此建议。

但是，稻盛无法接受这种观点。他认为也许价值观和习惯上会存在差异，但是应该坚守的原则就必须坚守。

结果，事情还是向工厂厂长担心的方向发展了。

有位曾经驻扎日本冲绳，当过海军军人的员工顶撞稻盛：“我凭什么被小日本训斥！”尽管这名员工被立刻辞退了，但在工厂的厂长看来，这应该是闻所未闻的事。

尽管如此，稻盛并不打算改变自己的想法。因为他坚信“用原理、原则思考”这一京瓷理念应该在全世界都通用。

后来，代替稻盛在此奋斗的，是京瓷的派驻人员。

为了重建圣地亚哥工厂，京瓷从日本派出长谷川桂祐（后来的专务董事）等五人，他们不分昼夜地努力工作着。

为了慰问他们，稻盛趁着在当地出差的周日休息时间，在港口租船带大家出海钓鱼。圣地亚哥的海产十分丰富，大家接连钓到梭子鱼，不时发出欢呼声。

然而，工厂一直没有实现盈利，与当地员工的沟通也不顺畅，大家感觉压力大到了极限。在晚上的空巴上，长谷川他们纷纷委屈得落泪。

“既然这么辛苦，干脆带你们回去吧……”

稻盛也这么想过，但长谷川央求稻盛，无论如何让他们继续干下去，稻盛决定暂时让他们再干一段时间看看。

稻盛回国时，面对前来机场送行的长谷川一行，鼓励他们说：“不要害怕失败，把投资在KII的万美元当成花在你们身上的学费就行了。你们要把京瓷精神发挥到极致。只要你们的做法是对的，美国人最终一定会跟着你们干的。”他还和每个人都一一紧紧地握手。

长谷川说：“稻盛先生说的这些话，我们至死都不会忘。”（加藤胜美《京瓷：超成长的秘密》）这种刻骨铭心的感动深深地铭刻在他们的心底，不断支撑、鼓舞着他们。最终，长谷川他们的执着终于迎来了收获的日子。在收购后的第三年，即年，KII圣地亚哥工厂终于成功地实现了盈利。从那之后，经营走上了正轨。稻盛绝不像美国的一般企业家那样将裁员视作日常的经营手段，因此他的“员工第一”的经营理念得到了员工的理解，双方建立了深深的信赖。做到这一点，至少花了3年时间。

“稻盛主义”并非单纯的精神论，实际上有合理的事实依据。

圣地亚哥工厂的员工们逐步理解之后，终于不再抵触京瓷式的晨会了。之前的一切不愉快仿佛都成了过眼云烟。当员工们的脸上浮现出为在KII工作而自豪的表情时，“KYOCERA”（京瓷）的名字也开始在全美变得家喻户晓。

在美国还发生过一件令稻盛震惊的事。

稻盛很讨厌乱打电话，京瓷成立时就曾明文规定，禁止上班时间打私人电话。有一次，他在圣地亚哥工厂看到一位男员工打了很长时间电话，而且看样子明显打的是私人电话。稻盛用在日本同样的语气批评了那位员工，然后追问了一句：“你刚才往哪儿打电话？”

对方回答“新泽西”，稻盛大吃一惊。

东京到大阪的距离约为公里，而那位美国员工是从美国大陆的西部往东部打电话，从距离上看将近4公里，差不多是东京到大阪之间距离的11倍。

顺便说一下，年11月，东京到大阪之间的通话费是每4秒10日元，创下了史上最高纪录。（《NTT社史》）或许稻盛责备这位员工，也因为想到了昂贵的电话费吧。假设用这个通话费为基础计算，稍微少算一点儿，通话时间为10分钟，东京到大阪之间需要花费1日元，那么如果换作圣地亚哥到新泽西之间的距离，就要高达16日元了。这也难怪稻盛会“大吃一惊”了。

然而，这位员工却反问：“老板，你知道我刚才花了多少电话费吗？”一问才知道，美国的电话费只是日本的九分之一。

尽管稻盛还是批评了那位员工，教育他不能在上班时间打私人电话，但他内心却被美国的电话费之便宜震撼了。而这一震撼，后来产生了深远的影响。

一、盛和塾在西藏的发起

年，西藏数十位志同道合的成功企业家共同发愿，致力于传播稻盛经营哲学，帮助更多企业家提高心性、拓展经营，帮助更多企业受益，由此发起设立“西藏盛和塾”，开启了盛和塾在西藏的发展进程。

二、西藏盛和塾的性质

西藏盛和塾是通过北京总塾授权，在西藏设立的一级分塾（即分中心），具备相应资质和能力的法人机构，采用全体理事共同发展、共同负责的运营形式，以帮助企业经营者研究、学习和实践“稻盛经营学”为目的，属公益性质的学习型组织平台，股东永不分红，盈利全部用于本塾自身发展、回馈塾员及回报社会。

三、西藏盛和塾的使命

·帮助企业家提高心性、拓展经营

·实现企业全体员工物质与精神两方面幸福

·助力中华民族伟大复兴

·促进人类社会进步发展

四、西藏盛和塾的愿景

致力于成为帮助企业家提高心性、拓展经营的最佳学习平台。

五、西藏盛和塾的价值观

努力、谦虚、反省、感恩、利他、乐观

六、西藏盛和塾的组成

西藏盛和塾由理事会及事务局组成。

理事会对盛和塾的重大事务作出决策和决议，领导事务局工作，对塾员的成长负责，必要情况下出资或募集资金保证盛和塾的顺利发展；

事务局针对理事会及北京总塾的指导意见，制定目标、落实计划，对本塾机构运营及常规业务实施负责。

七、西藏盛和塾的塾生会费管理

西藏盛和塾按照全国盛和塾统一标准，采用收费会员制的方式，塾生年费元/年。

八、入塾条件

·对稻盛经营学和盛和塾组织强烈认同，并愿身体力行地实践稻盛哲学；

·对于稻盛经营学的学习、实践做到动机至善、私心了无，努力将企业打造成高收益的全员幸福企业；

·有符合国家法律规定的自主企业，是拥有企业经营自主权的企业法人、董事长或总经理；

·承诺投入足够时间和精力参与盛和塾的学习活动，每年参加次数不少于4次。

九、塾生权利

·免费参加西藏盛和塾举办的每月塾生学习会，年会，交流探讨解决经营中的难题；

·享受塾生优惠待遇参加西藏盛和塾主办的各类分享报告会、专家老师专题座谈会；

·享受塾生优惠待遇参加全国盛和塾的各类盛大交流活动、学习培训活动；

·全年免费季刊《稻盛和夫经营研究》杂志；

·塾生企业员工免费参加由西藏盛和塾主办的学习培训；

·对西藏盛和塾的各项活动提出合理化建议和意见。

十、咨询或报名

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何天胜：（同